Palveleva johtajuus ei ole pehmeää johtamista
Palvelevasta johtajuudesta puhutaan usein kiltteytenä, palvelualttiutena tai päätösvallan jakamisena. Nämä mielikuvat tavoittavat palvelevasta johtajuudesta jotakin, mutta jättävät helposti varjoon olennaisen: palveleva johtajuus on tapa käyttää johtajan vaikutusvaltaa ihmisten, yhteisön ja organisaation hyväksi. Se ei poista johtajan vastuuta eikä tulostavoitteita. Se kysyy, miten tavoitteisiin päästään ja millaisia edellytyksiä ihmisille rakennetaan työn onnistumiseksi.
Robert K. Greenleafin alkuperäisessä ajatuksessa johtajuus lähtee halusta palvella. Johtajuuden onnistumista voi arvioida kysymällä, kasvavatko palveltavat ihmiset ja tulevatko he itsenäisemmiksi ja kykenevämmiksi toimimaan (Greenleaf, 1970; Spears, 2005). Myöhempi teoriatyö on kuvannut palvelevaa johtajuutta muun muassa ihmisten voimaannuttamisena ja kehittämisenä, nöyryytenä, suunnan näyttämisenä sekä vastuuna yhteisestä hyvästä (van Dierendonck, 2011).
1. Palveleva johtaja tai esihenkilö on (liian) kiltti
Palvelevuus sekoitetaan joskus miellyttämiseen tai konfliktien välttelyyn. Teoriassa ihmisten arvostaminen ei kuitenkaan tarkoita, että johtaja jättäisi vaikeat asiat käsittelemättä. Johtajan vastuulla on tehdä suunta näkyväksi, puuttua epäkohtiin ja pitää kiinni sovituista tavoitteista. Rakentava palaute ja vaikeiden päätösten perusteleminen voivat olla tapoja huolehtia sekä ihmisistä että yhteisestä työstä.
Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että johtaja tai esihenkilö ottaa ongelman puheeksi ajoissa, kuuntelee osapuolia ja sopii, mitä tilanteen korjaamiseksi tehdään. Palveleva ote vaikuttaa siihen, miten valtaa käytetään ja miten ihmisiä kohdellaan, ei siihen, että vastuullinen johtaminen väistyisi.
2. Palveleva johtaja tai esihenkilö luopuu johtajuudestaan ja päätösvallastaan
Palvelevan johtajuuden (Servant Leadership) viitekehyksessä voimaannuttaminen (empowerment) tarkoittaa päätöksentekovallan, vastuun ja autonomian jakamista työntekijöille sekä heidän pystyvyyden tunteensa vahvistamista.
Voimaannuttaminen ei tarkoita sitä, että johtaja vetäytyy tai jättää tiimin selviytymään ilman suuntaa. Palveleva johtaja antaa ihmisille tilaa vaikuttaa ja tehdä työnsä kannalta olennaisia päätöksiä, mutta varmistaa samalla, että tavoitteet, roolit, toimivaltuudet ja vastuut ovat ymmärrettäviä. Johtaja tai esihenkilö ei ratkaise kaikkea yksin, mutta hän kantaa edelleen vastuunsa kokonaisuudesta. Hän rakentaa yhteistä suuntaa, tekee tarvittavia päätöksiä ja huolehtii siitä, että ihmisillä on niiden tekemiseen riittävästi tietoa ja tukea. Jaettu vaikutusvalta voi vahvistaa omistajuutta, kun siihen liittyvät vastuut ja rajat ovat selvät.
3. Palveleminen tarkoittaa itsensä uhraamista tai muiden töiden tekemistä
Palvelemisen tarkoitus ei ole tehdä ihmisistä riippuvaisia johtajan avusta. Johtaja ja esihenkilö luo edellytyksiä sille, että ihmiset voivat kasvaa, käyttää osaamistaan ja onnistua työssään. Myöskään Greenleafin ajatus palvelemisesta ei tarkoita rajatonta venymistä eikä sitä, että johtaja tekisi muiden työn heidän puolestaan. Keskeinen kysymys on, auttaako johtaminen ihmisiä kasvamaan, vahvistamaan toimintakykyään ja käyttämään osaamistaan. Palveleminen on silloin edellytysten luomista, ei riippuvuuden rakentamista.
Tämä näkökulma sisältää myös rajat. Johtaja tai esihenkilö ei voi vastata jokaisen toiveeseen, eikä kaikkia päätöksiä voi tehdä yksilöllisten mieltymysten perusteella. Hänen on arvioitava, mikä palvelee työn tarkoitusta, ihmisten kehittymistä ja organisaation kestävää toimintaa. Oma toimintakyky ja selkeät vastuut kuuluvat tähän kokonaisuuteen.
4. Ihmisten asettaminen etusijalle heikentää tuloksia
Tämä oletus asettaa ihmiset ja tulokset vastakkaisiksi tavoitteiksi. Palvelevassa johtajuudessa ihmisten kasvun tukeminen kytkeytyy työn ja organisaation onnistumiseen: osaaminen, luottamus ja mahdollisuus vaikuttaa voivat auttaa ihmisiä tekemään työnsä paremmin. Tämä ei tarkoita suoritusvaatimuksista luopumista, vaan sen tarkastelua, millaiset johtamiskäytännöt auttavat saavuttamaan tavoitteet kestävällä tavalla.
Tutkimus antaa tälle näkemykselle tukea. Meta-analyysissä palveleva johtajuus ennusti työhön liittyviä tuloksia senkin jälkeen, kun huomioitiin muita johtajuusteorioita. Yhteyksiä selittivät osittain esimerkiksi luottamus johtajaan, oikeudenmukaisuuden kokemukset ja johtaja–alainen-suhde (Lee et al., 2020). Huomiotavaa tässä on se, että meta-analyysi kokoaa aiempien tutkimusten tuloksia; se ei todista, että yksittäinen johtamistapa automaattisesti parantaisi tuloksia jokaisessa organisaatiossa.
5. Palveleva johtajuus sopii vain tietyille johtajille tai toimialoille
Palveleva johtajuus ei ole yhden persoonallisuustyypin johtamistapa. Siinä on kyse opittavista valinnoista ja käytännöistä: miten johtaja kuuntelee, jakaa vastuuta, kehittää ihmisiä, antaa suuntaa ja toimii yhteisen hyvän edistämiseksi. Palvelevan johtajuuden tutkimusta on tehty erilaisissa organisaatioissa ja toimintaympäristöissä, eikä teoria rajaudu yhteen alaan (Eva et al., 2019). Tästä ei kuitenkaan seuraa, että sama toteutustapa toimisi kaikkialla sellaisenaan. Johtamisen käytäntöjen täytyy sopia työn luonteeseen, toimintaympäristöön ja organisaation rakenteisiin. Esimerkiksi päätösvallan jakaminen edellyttää, että ihmisillä on tehtävän vaatima osaaminen, tarvittava tieto ja riittävän selkeät toimivaltuudet.
Palveleva johtajuus näkyy arjen valinnoissa
Palvelevassa johtajuudessa ei ole kyse johtajuuden vähentämisestä, vaan sen tarkoituksesta. Johtaja tai esihenkilö käyttää vaikutusvaltaansa niin, että ihmiset voivat onnistua, kehittyä ja kantaa vastuuta osana yhteisöä, joka pyrkii yhteisiin tavoitteisiin. Siksi palveleva johtajuus tarvitsee sekä välittämistä että suuntaa, sekä osallistumista että vastuuta.
Headactive Oy:n valmennuksissa näitä periaatteita viedään käytännön johtamistyöhön: miten voimaannuttaminen, yksilön kehittäminen, vastuuttaminen ja yhteisöllisyyden rakentaminen näkyvät arjen päätöksissä ja vuorovaikutuksessa. Aihetta käsittelen myös kirjassani Palveleva johtajuus – teoriasta käytäntöön.
Lähteet
Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., van Dierendonck, D., & Liden, R. C. (2019). Servant leadership: A systematic review and call for future research. The Leadership Quarterly, 30(1), 111–132. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.07.004
Greenleaf, R. K. (1970). The servant as leader. Center for Applied Studies.
Lee, A., Lyubovnikova, J., Tian, A. W., & Knight, C. (2020). Servant leadership: A meta-analytic examination of incremental contribution, moderation, and mediation. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 93(1), 1–44. https://doi.org/10.1111/joop.12265
Spears, L. C. (2005). The understanding and practice of servant-leadership. International Journal of Servant-Leadership, 1, Article 6. https://doi.org/10.33972/ijsl.320
van Dierendonck, D. (2011). Servant leadership: A review and synthesis. Journal of Management, 37(4), 1228–1261. https://doi.org/10.1177/0149206310380462