“… The great leader is seen as servant first…”

R. Greenleaf, 1977.

Palvelevan johtajuuden ideologina pidetään yhdysvaltalaista Robert K. Greenleafia (1904–1990). Greenleaf teki yli 40 vuoden uran teleoperaattori AT&T:llä, tutkien johtamista, sen kehittämistä ja kouluttamista. Greenleafin idea palvelevasta johtamisesta on viimeisen 40 vuoden aikana edennyt ideologiasta lähemmäs käytännön johtamisen konseptia. Palvelevaan johtajuuteen liittyvää tutkimusta on tehty ympäri maailmaa, suomessa tieteellinen tutkimus orastaa, viittauksia aiheeseen on kuitenkin julkisuudessa ollut yhä enemmän; palvelevan johtajuuden periaatteiden aika on nyt.
 
Palvelevassa johtamisessa – palvelevassa yhteisössä kyse on ihmislähtöisen yrityskulttuurin rakentamisesta, psykologisen turvallisuuden luomisesta, epäitsekkäästä asenteesta sekä halusta palvella ja tukea kasvua. Luopumalla muodollisista valta-asemista, itsekkäistä asenteista, luomalla onnistumisen ja kasvun edellytyksiä saadaan aikaiseksi kasvun ja kehittymisen ilmapiiri. Palvelevan johtamisen tavoite on yhdistää sekä yksilön että organisaation kasvu.
 

Miten Greenleafin filosofia on jalostunut konkretiaksi?

Headactiven palvelevan johtajuuden ajattelussa ja sitä seuranneessa tuotteistuksessa on perehdytty erityisesti Greenleafin (1977), Spearsin (1995, 2010), van Dierendonckin (2011) ja Laubin (2018) tulkintoihin palvelevasta johtajuudesta. Greenleaf painotti itsekkyydestä luopumista palvelevan johtajuuden keskeisenä piirteenä. Spearsin tulkintaa kymmenestä palvelevan johtajan ominaisuudesta pidetään palvelevan johtajuuden ideologian keskeisinä piirteinä: kuunteleminen, empatia, parantaminen, tietoisuus, suostuttelu, hahmottaminen, ennakointi, suunnannäyttäminen, sitoutuminen, yhteisöllisyys lavensivat Greenleafin ajattelua kohti käyttökelpoisia työelämätaitoja. Dierendonck konkretisoi Greenleafin ja Spearsin ajattelua ja loi palvelevan johtamisen johtamisteorian. Johtamisteoriana palvelevassa johtajuudessa ollaan aidosti kiinnostuneita työntekijöistä ja toimitaan tasa-arvoisuuden periaatteella sosiaalisen vastuun lähtökohdista. Yksilö ja yksilön tasapaino ovat tässä mielessä tärkeämpiä kuin organisaatio. Dierendonck myös tiivisti palvelevan johtajan ominaispiirteitä. Laub konkretisoi palvelevan johtajuuden tutkimalla palvelevan johtajuuden asiantuntijoita ja tiivistämällä näiden asiantuntijoiden tulkintaa palvelevasta johtajuudesta. Laubin tutkimuksissa ja tulkinnassa painottuvat aikaisempaa enemmän yhteisön ominaisuudet sekä palvelevan johtajuuden mittaaminen.
 
Näistä tieteellisistä lähtökohdista olen työstänyt mallin palvelevasta johtajuudesta, jossa huomioidaan sekä yksilön että työyhteisön ominaisuudet. Palvelevan johtajuuden periaatteista saadaan yksilötason taitoja, joilla avoin rakentava vuorovaikutus tulee mahdolliseksi. Palvelevasta johtajuudesta saadaan työyhteisön muotoiluun työkaluja, joilla saadaan organisaation arvomaailma ja vuorovaikutuksen tavat konkreettisen avoimiksi, työntekijää kunnioittavaksi, ilmapiiri kuormituksen kokeman suhteen avoimeksi ja hyväksyväksi. Näin saadaan myös organisaation tai tiimin tavoitteet näkyväksi koko yhteisölle ja jokainen yksilö tiedostaa roolinsa ja merkityksensä tavoitteen saavuttamisessa, yhteisessä kasvussa.
 
Oman psykologin lopputyössäni lopputulema oli yksiselitteinen: Tutkimuksen tulokset osoittivat, että palvelevan johtajuuden osa-alueista voimaannuttamisella, rohkaisemisella ja vastuuttamisella oli tilastollisesti merkitsevät omavaikutukset työn imuun. Pitkittäistutkimusasetelmassa palvelevan johtajuuden yhteys työn imun kokemiseen oli positiivinen. Työuupumukseen negatiivisesti vaikuttavat palvelevan johtajuuden tilastollisesti merkitsevät osa- alueet olivat voimaannuttaminen ja anteeksi antaminen. Pitkittäistutkimusasetelmassa palvelevan johtajuuden yhteys työuupumuksen oli negatiivinen.
 
Työssäjaksaminen ja työhyvinvointi ovat sekä työnantajan että työntekijän yhteinen intressi. Työnantaja haluaa vaalia työntekijän työkykyä, parhaimmillaan työntekijä voi kokea tekevänsä merkityksellisiä asioita itselle sopivalla tavalla työstään nauttien. Työelämän muuttuessa työn tekemisen tukitoimintojen on mukauduttava aikaan. Hyvistä työntekijöistä kilpaillaan; merkittävä kilpailuetu on tukea työntekijää hänen omalla ammatillisella polullaan, mahdollistaa kehittyminen ja kasvu.
 
Organisaatioissa ja yksilöissä on kehityspotentiaalia, joka on löydettävissä. Tämän potentiaalin tunnistaminen ja jalostaminen on esihenkilön ja työntekijän yhteinen hanke.
 
Palvelevan johtajuuden työkalupakista löytyy keinoja ja vinkkejä siitä, miten tämä potentiaali saadaan esille ja käyttöön. Ja ennen kaikkea miten kasvun edellytykset saadaan optimoitua.