Työurani aikana minulla on ollut useampi esihenkilö sekä suomessa että ulkomailla. Osa esihenkilöistä on ollut hyviä, osa huonoja – osa luokattomia. Ensisijaisesti perustan oman johtaja/esihenkilö luokitteluni kolmeen tekijään:
Taito ja tahtotila kommunikoida avoimesti, tasapuolisesti ja läpinäkyvästi.
Taito ja tahtotila tunnistaa sekä ymmärtää alaisen osaamiset ja tavat toimia.
Taito ja tahtotila tukea, kuunnella, antaa palautetta, kannustaa ja rohkaista vastuuseen sekä itseohjautuvuuteen.
Hyvään esihenkilöluokkaan luokittelen ne esihenkilöt, joilla on suurin osa em. listatuista taidoista sekä tahtotila edesauttaa alaisen kasvua tehtäväänsä (ja sen yli). Luokittelun toisessa ääripäässä ovat omaa etua ja saavutettua asemaansa puolustavat esihenkilöt – alaisiaan ja heidän osaamistaan tuntemattomat tiedon pihtaajat, sekä tietoaan valikoidusti jakavat. Esihenkilöt joiden oman edun tavoittelu ajaa yhteisen edun tavoittelemisen edelle. Luokittelun puolessa välissä ovat esihenkilöt, jotka ovat asemassaan muodollisesti, mahdollisesti ajautuneena, osin tiedostamattaan mitä kaikkea esihenkilönä voi saada aikaan.
Koettuani useita esihenkilöitä sekä esihenkilö –taitoja ja niistä oppineena minulle avautui mahdollisuus toimia esihenkilönä Pariisissa operaattorin (orange) rahoittamassa start-upissa (2012-2013). Tuossa vaiheessa jalostumattomana esihenkilönä lähdin tekemään työtäni turvahakuisesti eli muodollisesti. Ajan kuluessa muotoilin tapaani olla ja tehdä esihenkilötyötä. Koska mitään tarvetta subjektiiviselle intressille (omakohtaiselle hyödylle vallan tai taloudellisen hyödyn näkökulmista) ei ollut, muotoutui esihenkilötyöni punaiseksi langaksi pyyteettömyys, palvelu ja halu auttaa työryhmän jäseniä kehittymään omilla ammatillisilla poluillaan. Käytännössä käänsin siis perinteisen esihenkilö – alainen asetelman ylösalaisin. Tulos oli minulle mullistava.
Muutos…
Työryhmän väljähtynyt ja neutraali ilmapiiri muuntui positiivisen rakentavaksi ja haastavaksi, eteenpäin suuntaavaksi ja toisaalta myös omaa tekemistään kohtaan kriittiseksi. Jokaisella työryhmän jäsenellä oli sama määrä ajantasaista yleistä tietoa ja tarkka käsitys työnantajan odotuksista ja projektin tavoitteista. Tieto (esihenkilö) oli läsnä, käytettävissä dynaamisesti ja reaaliaikaisesti. Koska esihenkilöasemaan perustuvaa hierarkkista asetelmaa ei enää käytännössä ollut, kynnys puuttua epäkohtiin muodostui hyvin matalaksi puolin ja toisin. Yhtälailla palautteen antamisen kynnys madaltui. Yksilön erityisosaamiset tulivat tietoisuuteen ja hyödynnetyiksi; jokainen tiedosti oman vastuunsa ja uskalsi toimia sekä omakohtaisesti tietoaan ja taitoaan hyödyntäen, että ryhmän jäsenenä yhteistä toimintaa tukien. Syntyi psykologisesti turvallinen ilmapiiri. Yksittäiset työntekijät ”puhkesivat kukkaan”, uskalsivat luoda uusia ja rohkeita ratkaisuja. Ryhmän tuotokset ylittivät odotukset. Palo kehittyä omassa työssä hyvästä paremmaksi syttyi. Töihin oli mielekästä tulla ja siellä oli hyvä olla.
Ranskasta siirryin opiskelemaan psykologiaa. Työ- ja organisaatiopsykologian opinnoissa törmäsin palvelevan johtamisen konseptiin. Teoriassa aihe ei ollut minulle tuttu, käytännössä sitäkin tutumpi. Lopulta asiaan perehdyttyäni kirjoitin psykologin lopputyöni palvelevan johtajuuden vaikutuksesta työn imuun ja työuupumukseen. Käytännössä koettu palveleva johtajuus ja sen vaikuttavuus oli jättänyt minuun pysyvän jäljen.
Oman johtamistavan ja ammatillisen identiteetin tiedostaminen ovat keskiössä nykyisessä johtamiseen liittyvässä työssäni. Tiedostamisen lisäksi tarvitaan suunta, mihin johtamisen taitoa haluaa viedä. Palvelevasta johtamisesta löytyy periaatteita ja käytänteitä hyvään johtamiseen sekä esihenkilötyön yksityiskohtiin.
Palvelevan johtajuuden periaattein saadaan aikaiseksi psykologisesti turvallinen ympäristö ja kukoistus.