Koettuani useita esihenkilöitä sekä esihenkilö –taitoja ja niistä oppineena minulle avautui mahdollisuus toimia esihenkilönä Pariisissa (2012-2013). Työsopimus tehtiin kerralla kolmen kuukauden mittaiseksi, ja mikäli työssä pärjään – on mahdollita saada uusi kolmen kuukauden jakso. Työyhteisö oli kansainvälinen, omassa tiimissäni oli osaajia kiinasta, slovakiasta, englannista ja ranskasta. Tuossa vaiheessa perin suomalaisena esihenkilönä lähdin tekemään työtäni turvahakuisesti vastaamalla ensisijaisesti tuotosten vaatimusten mukaisesta toimittamisesta, tiedostamatta tapaani johtaa, muodollisesti tarkkailen toimintoja ja toimijoita, enemmän reaktiivisesti kuin proaktiivisesti. Ensisijaisesti toiminta oli siis aikatauluista ja sisällöistä muistuttamista sekä raporttien keräämistä ja raportointia. Selvisin haastavasta alusta ja sain odotusten mukaisen tekemisen käyntiin.
Monikansallisessa asiantuntija työyhteisössä ei palautetta annettu, eikä ohjattu siihen, miten töitä tehdään, oleellista oli vaatimusten ja aikataulujen mukainen toiminta. Ensimmäisen kolmen kuukauden jakson jälkeen heräsin pohtimaan omaa rutiininomaista ja toisteista tapaa tehdä esihenkilötyötä; voisinko tehdä työtä eri tavoin – voisinko olla erilainen esihenkilö? Ajattelin, että kansainvälisessä työyhteisössä suomalaista työ- ja johtamiskulttuuria ei niin tunneta (poislukien ahkeruus, tunnollisuus ja lupausten pitäminen) ja voin itseasiassa tehdä esihenkilötyötä miten parhaaksi katson! Pohdin alkuun omaa persoonallisuuttani, millainen olen, missä asioissa olen hyvä, mitkä ovat vahvuuksiani. Seuraavaksi tiedostin tapani tehdä esihenkilötyötä, tunnistin tapani toimia. Oivalsin, että mitään estettä toimintatapojeni muuttamiselle ei ollut. Tämän jälkeen aloin tietoisesti muotoilemaan esihenkilötyötä. Koska mitään tarvetta subjektiiviselle intressille (omakohtaiselle hyödylle vallan tai taloudellisen hyödyn näkökulmista) ei ollut, alkuun tavoite oli mahdollistaa tekeminen (miten voin auttaa tänään?) sekä pyyteettömyys. Myöhemmin esihenkilötyöni punaiseksi langaksi muotoutui palvelu ja halu auttaa työryhmän jäseniä kehittymään omilla ammatillisilla poluillaan. Käytännössä käänsin siis perinteisen esihenkilö – alainen asetelman ylösalaisin. Tulos oli minulle mullistava.
Käänne
Työryhmäni passiivinen, väljähtynyt ja neutraali tehdään mitä pyydetään tai vaaditaan ilmapiiri muuntui positiivisen rakentavaksi, alati kehittyväksi, itseohjautuvaksi ja itseään haastavaksi, eteenpäin suuntaavaksi ja toisaalta myös omaa tekemistään kohtaan kriittisesti suhtautuvaksi. Työryhmä alkoi tuottamaan kehitysideoita oma-aloitteisesti.
Tunnistin roolini tiedonvälittäjänä, ja pidin erityisen huolen siitä, että jokaisella työryhmän jäsenellä oli sama määrä ajantasaista yleistä tietoa sekä tarkka käsitys työnantajan odotuksista projektia sekä tekijöitä kohtaan. Koska esihenkilöasemaan perustuvaa hierarkkista asetelmaa ei enää käytännössä ollut, kynnys puuttua epäkohtiin muodostui hyvin matalaksi ja rakentavaksi puolin ja toisin.
Seurauksena positiivisen ja rakentavan palautteen antamisen kynnys madaltui osapuolten välillä. Myös toimintaa korjaava keskustelu käynnistyi. Keskustelun lisääntyessä yksilön erityisosaamiset sekä vahvuudet tulivat tietoisuuteen ja hyödynnetyiksi; jokainen tiedosti oman vastuunsa, uskalsi toimia sekä omakohtaisesti tietoaan ja taitoaan hyödyntäen, että ryhmän jäsenenä yhteistä toimintaa tukien. Syntyi psykologisesti turvallinen ilmapiiri. Yksittäiset työntekijät ”puhkesivat kukkaan”, uskalsivat luoda uusia ja rohkeita ratkaisuja ja tuoda näitä esille.. Ryhmän tuotokset ylittivät odotukset. Tahto kehittyä omassa työssä hyvästä paremmaksi syttyi, omaa osaamista ja tietoa jaettiin avoimesti. Kollegaa autettiin pyyteettömästi. Töihin oli mielekästä tulla ja siellä oli hyvä olla. Yksilöistä tuli yhtenäinen toisiaan tukeva joukkue.
Muutos
Ranskasta siirryin opiskelemaan psykologiaa. Työ- ja organisaatiopsykologian opinnoissa törmäsin palvelevan johtamisen konseptiin. Teoriassa aihe ei ollut minulle tuttu, käytännössä sitäkin tutumpi. Johtamisen tavasta innostuneena kirjoitin psykologin lopputyöni palvelevan johtajuuden vaikutuksesta työn imuun ja työuupumukseen. Tutkielma vahvisti työelämässä kokemaani, palvelevalla johtajuudella voidaan luoda parempaa, tehokkaampaa työelämää sekä työnantajalle että työntekijälle.
Vuosien kuluessa maailma, työ, johtaminen on ympärillämme muuttunut. Samoin Greenleafin alkuperäisen palvelevan johtajuuden tulkinnassa on uusia kerroksia. Omassa palvelevan johtajuuden ajattelussani ja sitä seuranneessa tuotteistuksessa olen perehtynyt erityisesti Greenleafin (1977), Spearsin (1995, 2010), Dierendonckin (2011) ja Laubin (2018) tulkintoihin palvelevasta johtajuudesta.
Työni työterveyspsykologina johdatteli teoriat lähemmäs käytäntöä, Dierendonckin palvelevan johtajuuden teoreettinen viitekehys hahmotti osuvasti palvelevan johtajuuden asettumista organisaatioon sekä toi esille palvelevan johtajan ominaispiirteitä, mutta vastaus kysymykseen MITEN ja MITÄ konkretiassa organisaatio ja yhteisötasolla jäi avaamatta. Puuttuva yhteisöllinen elementti löytyi Laubin tulkinnasta palvelevasta johtajuudesta ja palveleva johtajuus 2.0 sai nykyisen muotonsa. Nyt käsillä oleva palveleva johtajuus 2.0 on tulkinta ja sovitus palvelevan johtajuuden “filosofiasta”. Tulkintani perustuu psykologian lopputyöhöni, palvelevan johtajuuden historian ja tutkimuksen tuntemukseen sekä, suomalaisen työelämän kipupisteiden tuntemuksen työterveyspsykologin työn kautta.